سلوك المواطنة التنظيمية (OCB)- تحليل معمق (48)

نموذج LMX هو استراتيجية قيادة مهمة أخرى يمكن استخدامها. إنه يركز على العلاقات الفريدة من نوعها التي ينشئها القادة مع كل من أتباعهم ، مما يبرز أهمية هذه العلاقات (Ilies et al. ، 2007). يرى هذا المنظور أن العلاقة بين "القائد" و "التابع" يمكن تصورها كشكل من أشكال التبادل الاجتماعي أو كمعاملة تم ترتيبها. هناك أنواع مختلفة من العلاقات المتبادلة التي تنشأ بين القادة والأشخاص الذين يتابعونهم والتي تقوم على التبادل. إن طبيعة الارتباط بين أولئك الذين يتبادلون المعلومات والذين يتلقونها لها تأثير على كل من قادة وأعضاء المجموعة. هناك بعض التوقعات الموضوعة على كل من القادة والأتباع بناءً على الأدوار التي يلعبونها. يقرر المتابعون كيف يريدون أن يعاملوا من قبل القادة وأنواع المكافآت التي يجب أن يسعى القادة للحصول عليها مقابل جهودهم ، ويقدم القادة إما مكافآت ملموسة أو غير ملموسة للأتباع مقابل جهود هؤلاء الأتباع. يقرر المتابعون كيف يريدون أن يعاملهم القادة وأنواع المكافآت التي يجب أن يسعى القادة للحصول عليها مقابل جهودهم (Wang et al. ، 2005 ، Ilies et al. ، 2007). كنتيجة مباشرة لذلك ، يستطيع الأتباع التفاوض بشأن المتطلبات التي يرسلها لهم القائد في شكل توقعات (Wang et al. ، 2005). وفقًا لـ Gerstner and Day (1997) ، فإن LMX لها تأثير كبير على نتائج مثل إكمال المهام ، ومستويات رضا الأفراد ، والاحتفاظ بالموظفين ، والمشاركة التنظيمية الشاملة (Ilies et al. ، 2007). نتيجة للتأثير الإيجابي للروابط القوية بين القادة والمتابعين على إنتاجية العمال ، تقدم LMX أيضًا مساهمة إيجابية في فعالية الشركة. وذلك لأن العمال يتم تشجيعهم على الانخراط في سلوك OCB من خلال مجموعة متنوعة من الوسائل (Ilies et al. ، 2007). هناك طريقة أخرى لمعالجة موضوع القيادة وهي من خلال عدسة قيادة المعاملات ، وهي نظرية. تضع المدارس الفكرية التقليدية فيما يتعلق بفعالية القيادة قدرًا كبيرًا من التركيز على شيء يشار إليه باسم "سلوك قائد المعاملات". وفقًا لـ Bass (1985) ، يوفر دليل المعاملات وصفًا للواجبات المتوقعة من المتابعين ، بالإضافة إلى التوقعات التي يحملها القادة من المتابعين والمسؤوليات التي يتوقع من المتابعين الوفاء بها (Williams et al.، 1999). وهي مبنية على "آلية التبادل" حيث يحصل الموظفون من خلالها على المال أو المكانة من قادتهم مقابل تنفيذها واحترام رغبات القادة. من خلال استخدام هذه العملية ، يضمن ذلك تنفيذ رغبات القادة (Williams et al. ، 1999 ؛ Griffin and Rafferty ، 2004). يتم تضمين كل من الجوائز المشروطة (لدى المتابعين والقادة تفاعل إيجابي) (Podsakoff et al.، 2000؛ Griffin and Rafferty، 2004: Williams et al.، 1999) والإدارة الاستثنائية (يتدخل القائد بمفرده عندما تسوء الأمور) في دليل المعاملات. (Podsakoff et al. ، 2000 ؛ Griffin and Rafferty ، 2004: Williams et al. ، 1999). (Podsakoff et al. ، 2000 ؛ Griffin and Rafferty ، 2004: Williams et al. ، 1999). Griffin and Rafferty (2004) و Williams et al. (1999) هم مؤلفو الدراسة. على الرغم من ذلك ، أظهر باحثو الإدارة في الثمانينيات قدرًا كبيرًا من الحماس لأساليب القيادة الكاريزمية والتحويلية. في ذلك الوقت ، تحول التركيز بعيدًا عن القيادة التي كانت تتمحور حول المعاملات واتجه نحو القيادة الكاريزمية والتحويلية بدلاً من ذلك (Yukl، 1989، Lievens et al.، 1997). في السنوات الأخيرة ، تم إحراز قدر كبير من التقدم فيما يتعلق بفهم القيادة ، كنتيجة مباشرة لتطوير نظريات القيادة الكاريزمية والتحويلية (Barling et al. ، 1996). على الرغم من حقيقة أن المصطلحين "الكاريزما" و "القيادة التحويلية" يستخدمان أحيانًا بالتبادل ، إلا أن باس (1985) يخلق تمييزًا بين الاثنين من خلال وصف الكاريزما كعنصر من عناصر القيادة المتغيرة (Barling et al.، 1996؛ Lievens et al. 1997).